Social Intranet: User Adoption als Voraussetzung für kollaboratives Arbeiten

Unternehmensweite Plattformen sind effiziente Instrumente für die Interne Kommunikation und Zusammenarbeit, und insbesondere das Potenzial von Social Intranets haben inzwischen zahlreiche Organisationen erkannt. Ob ihr praktischer Einsatz zum Erfolgsfaktor für kollaboratives Arbeiten wird, hängt jedoch sehr stark von der Akzeptanz bei den Mitarbeitern ab.

User Adoption als Management-Aufgabe

Eine mangelnde Unterstützung oder gar Ablehnung des Social Intranets durch leitende Mitarbeiter ist in diesem Zusammenhang wohl die schlechteste Voraussetzung. Nimmt die Geschäftsleitung ein Social Intranet lediglich als technische Neuerung wahr, die sie der IT-Abteilung zuordnet, wird es ebenfalls unter keinem guten Stern stehen. Dass sie dies tut, ist aufgrund der technischen Komplexität der zugrundeliegenden Systeme teilweise richtig und verständlich. Ein Social Intranet muss jedoch als Kommunikationsaufgabe betrachtet und entsprechend in der Kommunikationsstruktur verankert werden. Die Geschäftsleitung und Führungskräfte müssen es in einer Vorbildfunktion anwenden. Angesichts des offenen und dialogorientierten Charakters eines solchen Systems herrscht im Management jedoch oftmals Skepsis: Auf einmal wird transparent kommuniziert, nicht mehr vorwiegend top-down sondern auch bottom-up. Mitarbeiter sind keine reinen Rezipienten mehr, sondern Autoren, die Inhalte beisteuern, abteilungsübergreifend verbreiten und kommentieren. Gewachsene Strukturen, Wissensmonopole und Hierarchien erfahren so unter Umständen tiefgreifende Veränderungen zugunsten einer Kultur des Austauschs und – aufgrund der wahrscheinlich ungewohnten Transparenz – auch der Fehlertoleranz. Genau hierin liegen aber die Chancen, die ein Social Intranet eröffnet: Direkte und vernetzte Informationsflüsse und weniger Aufwand für Recherche steigern die Effizienz und Innovationsfreude, die Einbindung aller Mitarbeiter erhöht die Motivation.

Gründliche Planung für einen guten Start

Was ist also zu tun, um ein neues Kommunikations- und Kollaborationstool an den Mann und die Frau zu bringen? Zur konzeptionellen Vorarbeit gehören in jedem Fall eine Ist-Analyse, die konkrete Anwendungsfälle beschreibt sowie eine Liste von Anforderungen unterschiedlicher Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen. Neben einer klaren Zielformuierung ist es wichtig, Zuständigkeiten und Aufgaben im Zusammenhang mit dem neuen System zu klären. Auch das Change Management und Maßnahmen für die User Adoption müssen vor dem eigentlichen Start geplant werden.

Gewohnheiten und Mitarbeiterpersönlichkeiten

Wenn das neue System bei einzelnen Mitarbeitern dennoch auf Widerstand stößt, kann dies verschiedene Ursachen haben. So hat zum Beispiel jeder Benutzer seine gewohnten Arbeitsweisen, von denen er sich ungern löst. Klassische Beispiele hierfür sind Laufwerke, auf denen Dateien abgelegt oder eigene Excel-Dokumente, in denen bestimmte Daten erfasst werden. Unterschiedliche Generationen von Mitarbeitern wiederum zeigen eine unterschiedlich ausgeprägte Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen und neuen Tools. Jüngere Menschen kennen soziale Netzwerke aus ihrem privaten Umfeld und sind zumeist offener für deren Nutzung. Auch die im Unternehmen vertretenen Persönlichkeiten beeinflussen die Art und Weise, wie neue Techniken der Zusammenarbeit genutzt werden. Während extrovertierte Kollegen möglicherweise Kommunikationswege wie Online-Meetings und Gruppen-Chats nutzen, bevorzugen introvertierte Mitarbeiter eher E-Mails und das Vier-Augen-Gespräch.

Unsicherheiten ausräumen

Durch die Social Features eines Intranets werden viele Tätigkeiten und Interaktionen der Mitarbeiter mess- und sichtbarer. Manche User stehen dem mit Skepsis gegenüber. Andere fühlen sich gehemmt, öffentlich zu kommunizieren, zu posten oder zu kommentieren, weil sie fürchten, ihnen könnten diese Aktivitäten negativ ausgelegt werden („Wieso hat Kollege X Zeit dafür?“). Manche Nutzer haben auch Angst, nicht den richtigen Ton zu treffen und sind sich unsicher hinsichtlich der erlaubten Formulierungen und des Freiheitsgrades beim Äußern der eigenen Meinung. Aus diesem Grund vermeiden sie es lieber gleich ganz, eigene Beiträge zu verfassen. Im Gegensatz zu sozialen Netzwerken im Internet, wo ein gewisser Grad an Anonymität herrscht, können Aktionen im Intranet zurückverfolgt werden. Daher müssen auch Institutionen wie der Betriebsrat und der Datenschutzbeauftragte von Anbeginn aktiv in die Konzeption und Einführung sozialer Features einbezogen werden.

Technische Limitierungen wie eine schlechte Suche oder ungenügende Usability können die User-Akzeptanz ebenfalls negativ beeinflussen. Mangelnde Schulung und/oder eine fehlende Einführung in die neuen Technologien erzeugen hilflose Nutzer, die das System zwangsläufig ablehnen.

Zehn To-Dos für den Einführungsprozess

Ein Wissensmanagementsystem in Form eines Social Intranets lebt von der Bereitschaft seiner Nutzer, Wissen zu teilen. Diese ist nicht selbstverständlich vorhanden, lässt sich aber mit entsprechenden Maßnahmen fördern. Selbst wenn Mitarbeiter ihr Wissen für sich behalten möchten – in dem Glauben, das stärke ihre Position oder sichere ihren Arbeitsplatz – kann diesem Problem mit einer internen, breit angelegten Kampagne begegnet werden. Diese zehn Punkte gehören auf die Agenda bei der Etablierung einer offenen Unternehmenskultur des Teilens und damit einer guten User Adoption:

1. Unternehmenskultur
Die interne Kommunikationsabteilung muss die Entwicklung der Unternehmenskultur vorantreiben, um veränderte Arbeitsweisen zu etablieren. Mitarbeiter werden dabei frühzeitig eingebunden, Führungskräfte fungieren als Spielmacher und leben Veränderungsprozesse vor.

2. Change Agents und Protektoren
Mitarbeiter mit einer Schlüsselfunktion (z. B. kommunikationsstarke Nachwuchskräfte) berichten dem Management als Change Agents regelmäßig über den Fortschritt der Umsetzung. Fürsprecher für das Intranet involvieren ihr Team als Protektoren und stehen ihren direkten Kollegen als Ansprechpartner zur Verfügung. Auch Führungskräfte fungieren als Protektoren, indem sie die Nutzung des Intranets aktiv stützen.

3. Zero-Option-Strategie
Zur neuen Lösung gibt es keine Alternative, sodass sich die Mitarbeiter zwangsläufig mit der Veränderung auseinandersetzen müssen. Ein Beispiel hierfür kann die Mitarbeiterzeitschrift sein, die nicht mehr gedruckt, sondern nur noch digital im Intranet veröffentlicht wird.

4. Zielgruppe beachten
Die Bedürfnisse der Mitarbeiter stehen im Zentrum bei der Umsetzung eines Social Intranets. Als Zielgruppe haben sie einen Anspruch auf eine optimale Ansprache und Nutzbarkeit (z. B. die Vermeidung unnötiger Anglizismen oder eine unmissverständliche Benennung der Hauptnavigationspunkte).

5. Launch-Event
Die Einführung eines Social Intranets ist nicht alltäglich und verdient die Aufmerksamkeit aller. Eine Ankündigung per Countdown („Noch 30 Tage bis …“) und eine prominente Einführungspräsentation begleiten den Launch adäquat und schaffen ein Bewusstsein dafür, dass hier etwas Besonderes entstanden ist.

6. Anreize schaffen
Durch Gamification und Incentives können die Nutzer dazu motiviert werden, sich aktiv am Intranet zu beteiligen und Inhalte beizusteuern. Mitarbeiter mit häufig gelesenen Beiträgen oder Umfrageteilnehmer sehen dies als Ansporn, sich erneut einzubringen.

7. Beliebte Inhalte als Zugpferde
Zentral platzierte Aufmerksamkeitsmagneten, wie etwa der tägliche Kantinenplan, regen zum Besuch des Intranets an und motivieren dazu, sich dort umzusehen und selbst aktiv zu werden.

8. Regelmäßig informieren
Indem Mitarbeiter regelmäßig über Neuerungen (z. B. den Status der Umsetzung neuer Features) informiert werden, fühlen sie sich einbezogen und identifizieren sich eher damit. 9. Betriebsrat und Datenschutzbeauftragten involvieren.

Mögliche Fallstricke treten rechtzeitig zutage, wenn Betriebsrat und Datenschutzbeauftragte frühzeitig über das Konzept informiert werden. Wichtige Themen sind in diesem Zusammenhang u. a. die Auswertung von Logfiles, Likes oder auch freiwillige und verpflichtende Angaben im Benutzerprofil.

10. Messung des Erfolgs
Erfolgsmessung über Web-Analytics-Tools bzw. Online-Umfragen liefert Erkenntnisse über interessante oder uninteressante Bereiche und deckt Optimierungspotenzial auf.

Susanne Philipp

Susanne Philipp

Susanne Philipp ist seit über 20 Jahren in Unternehmenskommunikation und Marketing tätig, seit 2001 bei der Digitalagentur UEBERBIT (Mann- heim/Berlin).

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